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Projets — livrer, et savoir ce que ça a coûté

Vous découpez le travail, vous suivez ce qui avance, et vous lisez ce que le projet a réellement coûté.

L’affaire signée devient un projet déjà structuré. Le temps se pointe sur les tâches, les risques sont écrits avant de se produire, et le coût vient des écritures comptables plutôt que d’une saisie.

  • Un modèle pose les phases et les dates
  • Les heures approuvées remontent sur la tâche
  • Le coût vient du grand livre

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Rien n’est ressaisi d’une étape à la suivante.

Ce que coûte un projet suivi dans un tableur

Le tableur dit ce qui était prévu. Il ne dit jamais ce qui s’est passé.

  • Le projet avance et personne ne sait s’il est rentable

    Le devis annonçait vingt jours. Personne ne sait combien ont été passés, et la seule réponse arrive à la facture finale, quand plus rien n’est négociable.

  • Ce qui pouvait mal tourner était connu de deux personnes

    Le retard du sous-traitant, la validation qui traîne, la pièce en rupture. Tout le monde y avait pensé, personne ne l’avait écrit, et le jour venu il n’y a ni responsable ni plan.

  • Le temps passé est reconstitué de mémoire

    Fin de mois, chacun retrouve ses semaines. Les heures sont approximatives, personne ne les valide, et ce qui était facturable ne l’est plus.

Le chemin d’un projet, de la signature à la clôture

Cinq moments, chacun sachant quoi faire du précédent.

  1. 01

    Le projet naît de l’affaire

    Le client, les contacts avec leur rôle, les notes et la date prévue viennent de l’affaire gagnée. Vous le déclenchez, ou l’étape de votre choix le fait.

  2. 02

    Le modèle pose la structure

    Un modèle porte ses phases, ses jalons et ses livrables. Chaque phase a une durée, et les dates s’enchaînent depuis le jour où le projet démarre.

  3. 03

    Le travail se découpe

    Des tâches, des sous-tâches, une échéance et une personne. La tâche parente suit ses enfants sans que vous y touchiez.

  4. 04

    Le temps et les risques se notent au fil de l’eau

    Les heures se pointent sur la tâche servie et passent en validation. Les risques sont écrits avec leur responsable et leur plan, avant de devenir des problèmes.

  5. 05

    Le projet se lit en chiffres

    Les heures approuvées remontent sur la tâche, les factures portent le projet, et le grand livre répond à la question du coût.

Ce que vous tenez dans un projet

Quatre familles, et rien qui reste à développer.

La structure du travail

Ce que vous livrez, découpé une fois et réutilisable ensuite.

  • Phases, jalons et livrables Une phase active à la fois, des jalons rattachés à elle, et des livrables qui portent ce que vous remettez.
  • Modèles de projet réutilisables Les phases, leur durée, les jalons et les livrables. Un nouveau projet arrive déjà découpé.
  • Tâches et sous-tâches Une échéance, une priorité, une personne, une nature de travail, et des heures estimées.
  • La tâche parente suit ses enfants Toutes terminées la terminent, une bloquée la bloque, une en cours la démarre. Jamais à jour à la main.
  • Liens entre tâches Quatre natures de lien et un décalage en jours. Un lien vers un autre projet, ou qui referme une boucle, est refusé.
  • Avancement d’un livrable Ses tâches terminées sur son total. Une part calculée, pas une case à remplir.

Ce qui peut mal tourner

La différence entre un plan de projet et une liste de tâches.

  • Registre des risques Une catégorie, un responsable, une date de revue et des plans de mitigation en clair.
  • Un score qui suit la probabilité et l’impact Vous choisissez les deux, le score en découle et se recalcule s’ils bougent.
  • Problèmes avec gravité et résolution Six niveaux de gravité, cinq états, une personne et une date de résolution gardée.
  • Le problème naît du risque qui l’annonçait Ouvert depuis le risque, il en reprend le projet, et le lien reste lisible dans les deux sens.
  • Un problème crée la tâche qui le règle Avec sa priorité, son échéance et la même personne, dans la langue de votre espace de travail.
  • Objectifs chiffrés du projet Une cible, une valeur atteinte, une unité et une échéance.

Le temps et l’argent

Trois enregistrements, trois questions, et aucun ne parle à la place d’un autre.

  • Heures pointées sur la tâche La date, la personne, la tâche servie, et si l’heure est facturable et à quel tarif.
  • Soumission, validation ou refus motivé Le refus demande sa raison. La validation se fait en lot, et une heure validée ne se modifie plus.
  • Les heures validées remontent sur la tâche L’estimé et le réalisé côte à côte, sur la tâche qui les a consommées.
  • Budget prévu par catégorie Main-d’œuvre, matériel, équipement, sous-traitance, déplacement et frais généraux, ligne à ligne.
  • Le coût réel vient des écritures Les lignes comptables qui portent le projet, par compte, sous la permission du grand livre.
  • Budget contre réalisé par compte et par période Professional+ Là, le plan et le réel parlent enfin la même langue.

Le dossier et les personnes

Ce qui reste du projet, et qui y a travaillé.

  • Documents de projet typés Charte, contrat, procès-verbal, compte rendu, rapport d’état, recette, clôture.
  • Modèles de documents et versions Un document part d’un modèle et garde ses versions plutôt que de les écraser.
  • La fiche du projet en un document Informations, phases, tâches, jalons, livrables, risques, problèmes, heures et factures.
  • Contacts du projet avec leur rôle Repris de l’affaire, avec l’interlocuteur principal identifié.
  • Affectation des ressources Une personne, une période, un pourcentage et les heures prévues.
  • La double affectation se voit Les affectations qui se chevauchent sont additionnées, tous projets confondus.

Trois choses qui changent la façon de travailler

Le reste est dans le centre d’aide.

L’affaire gagnée devient un projet, déjà structuré

Le projet ne repart pas d’une page blanche. Le client, les contacts avec leur rôle, les notes et la date prévue viennent de l’affaire, et le modèle choisi pose les phases, les jalons et les livrables avant que quiconque ouvre le dossier.

Les dates ne sont pas à saisir. Chaque phase du modèle porte une durée et elles s’enchaînent depuis le lancement : la suivante commence le lendemain de la fin de la précédente, et les jalons se rattachent à leur phase.

Vous déclenchez la conversion, ou une étape de votre pipeline le fait. Une affaire ne devient qu’un projet, et une deuxième tentative est refusée.

Le même chemin depuis une commande client approuvée, si vous préférez ce déclencheur.

Ce que le projet a coûté, et d’où vient le chiffre

Trois enregistrements répondent à trois questions. Le budget du projet porte le plan : des lignes par catégorie. Les feuilles de temps portent le travail : des heures validées, pointées sur la tâche qui les a consommées, qui remontent en réalisé face à l’estimé.

L’argent vient d’ailleurs. Chaque facture client et chaque facture fournisseur peut porter le projet, et le coût lu est la somme des écritures qui le portent, par compte. C’est le chiffre du grand livre, lu autrement — pas une case remplie à la main.

La conséquence est assumée : aucun écart n’est affiché ici. Les catégories du plan ne correspondent à aucun compte, et les soustraire produirait une différence sans signification. L’écart se traite en comptabilité, par compte et par période.

Trois enregistrements, trois questions — et un coût qui vient des écritures.

Ce qui peut mal tourner est écrit, et ce qui tourne mal devient du travail

Un risque s’écrit avant de se produire : sa catégorie, la personne qui le porte, la date de revue et les plans de mitigation en clair. Vous choisissez sa probabilité et son impact, le score en découle et se recalcule dès que l’un des deux change.

Le jour où il se réalise, le problème s’ouvre depuis lui. Il en reprend le projet, garde le lien vers le risque, et crée la tâche qui le règle — avec la même priorité, la même échéance et la même personne.

Le lien entre les trois reste lisible dans les deux sens.

Le tableau de bord des projets

Trois sections : les projets, les tâches, et les gens.

Sur le tableau de bord

  • Projets en cours
  • Projets dont la date tombe cette semaine
  • Projets dont la date est passée
  • Taux d’achèvement
  • Budget prévu, tous projets
  • Tâches en retard
  • Personnes actives sur des tâches
  • Livrables terminés
  • Risques élevés
  • Personnes sur-affectées

Rapports prêts à l’emploi

  • Fiche complète d’un projet
  • Projets par statut
  • Jalons à venir
  • Tâches par personne
  • Risques les plus élevés

Le projet est au milieu de la chaîne, pas au bout.

Ce que vous réglez une fois

Le modèle par défaut et la numérotation sont en place dès le départ ; les deux déclencheurs s’ouvrent quand vous en avez besoin.

  • Le modèle appliqué par défaut

    Tout nouveau projet part de celui-là, sauf si vous en choisissez un autre.

  • La numérotation des projets

    Votre format, le prochain numéro, le nombre de chiffres, et la remise à zéro par mois, trimestre ou année.

  • Une affaire gagnée crée son projet À activer

    À l’étape de votre pipeline que vous désignez, et à cette étape seulement.

  • Une commande client approuvée crée son projet À activer

    Le deuxième déclencheur, pour les métiers où le projet commence à la commande.

  • Ce que le projet hérite

    Les contacts et les notes suivent par défaut ; les activités et les pièces jointes si vous le demandez.

Trois façons de s’en servir

  • Agence

    Un modèle par type de mission, des livrables qui portent ce qui est remis au client, et des heures facturables pointées sur la tâche. Le vendu et le passé se lisent sur la même fiche.

  • Bureau d’études et installateurs

    Des phases longues, des jalons contractuels et un registre des risques qui sert : le retard fournisseur y est écrit avant d’arriver, avec son responsable et son plan.

  • Cabinet de conseil

    Peu de matériel, beaucoup d’heures. Le budget prévu tient en quelques lignes, la validation des heures se fait en lot, et le coût réel se lit dans les écritures du client.

Les questions qu’on nous pose

Peut-on créer un projet à partir d’une affaire gagnée ?

Oui, d’un geste depuis l’affaire, ou automatiquement à l’étape que vous désignez. Le client, les contacts avec leur rôle, les notes et la date prévue suivent, et le modèle choisi pose déjà les phases, les jalons et les livrables. Une affaire ne donne qu’un projet.

Peut-on facturer le temps passé ?

Une heure est marquée facturable ou non, porte son tarif, et le total facturable du projet se lit sur sa fiche. La facture s’émet ensuite depuis la facturation et porte le projet. Ce qui n’existe pas, c’est un bouton qui transforme une feuille de temps en lignes de facture : les heures vous disent quoi facturer, vous rédigez la facture.

Peut-on réutiliser une structure de projet type ?

C’est ce que fait un modèle. Il porte ses phases avec leur durée, ses jalons et ses livrables, et les dates s’enchaînent depuis le lancement. Vous en désignez un par défaut, ou en choisissez un autre à la création.

Comment sait-on ce que le projet a coûté ?

Par les écritures comptables qui portent le projet, présentées par compte. Chaque facture client et chaque facture fournisseur peut désigner un projet, et le coût lu est la somme de ce qui a été comptabilisé. Un projet dont aucune pièce ne porte le nom vous le dit, plutôt que d’afficher zéro.

Y a-t-il un diagramme de Gantt ?

Non. Vous enregistrez quelle tâche attend laquelle, avec la nature du lien et le décalage en jours, et un lien qui referme une boucle est refusé. Ces liens se lisent en liste sur la tâche ; ils ne sont pas dessinés et ne déplacent aucune date.

Peut-on partager l’avancement avec le client ?

Pas dans un espace où il se connecte : il n’y a pas de portail client aujourd’hui. Vous pouvez lui envoyer la fiche complète du projet en un document — informations, phases, tâches, jalons, livrables, risques, problèmes et heures.

Que se passe-t-il si quelqu’un est affecté à deux projets en même temps ?

Vous le voyez. Les affectations qui se chevauchent sont additionnées sur toute la période, tous projets confondus, et le nombre de personnes au-delà de leur capacité est sur le tableau de bord.

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